政府说，“要重点发展服务业。”

海尔说，“我们要推出五星级售后服务。”

消费者问，“你们的产品售后服务怎么样呢？” 等等。

这样的语言屡见不鲜。服务，已经成为上到政府、下到消费者都关心的话题。

在现代社会中，服务，已经不是陌生词汇，而是人们经济生活中的常用词汇了。而且，服务已经不仅仅是附加在品牌上的价值，而是能够单独创造价值，甚至发展成产业群、产业链，从差异化竞争的利器，逐渐成为消费者消费权益的一部分，完全融于我们的日常生活中。

同样，在销售领域，业务员的服务也无处不在，尤其是在我们好记星体系里，业务员的服务角色和内容也日益多样化。竞争要求我们，不仅要做经销商的军师、指导员，更要是能征善战的战士。总之，哪里有需要，我们的服务就到哪里。我们不仅要使好记星的品牌更加深入人心，更要协调好记星整个体系的平衡与发展。

今年五月，橡果国际携手好记星登陆纽交所，这艘巨轮开始破浪前行，好记星也迎来了企业的高速发展，但是，由于经销商队伍的发展参差不齐，致使我们在面临更加激烈、残酷竞争的时候，战斗力和竞争力也无法达到最大化。因此，如何发挥协销的作用，更好地服务经销商，帮他们快速适应竞争、压倒竞争对手，就成了我们必修的一个课题。

我个人认为，在资源有限的情况下，给经销商植入制度和方法，是达到目的最有效的方法，是一条捷径。我把这条捷径称之为经销商增值计划。

在江苏省，销售的主体是二级经销商。经销商增值计划，就是针对二级经销商而言的。旺季销售，我主要从库存和销售这两个层面，帮助经销商增值。

一、解决库存，遵循倒推原则

在暑期旺季的时候，大家往往重视销售而忽略库存。要解决这个问题，要从终端导购员到经销商本身都遵循从下而上、库存倒推的原则，通过合理的库存保证产品流转的正常化和顺畅化，同时将数据管理、库存管理、风险控制的理念深入下去。

1.改变导购人员的理念

①数据管理：首先导购员要明确自己管理的物品是什么，有什么，有多少，在短期时间内的变化量是多少。反映在理论上就是物品类别、型号、数量和预期销售量，即进销存动态数据管理；反映在具体工作上就是销售动态变化阶段结存的数据管理，以一天为例，即制定当天销售目标，现库存要高于目标3～4台，其他配套产品也是同样道理。

②库存管理：导购员要了解自己所负责终端的库存量，并及时询问、敦促。那么怎样的库存量才是合理的呢？什么时间备货呢？

第一，如果经销商没有大库，库存全部在终端，那么，旺季终端库存应该是上一周销售量的1.5倍，这样的状态要一直延续到旺季结束，大概到“十一”黄金周之后；在时间上，终端库存应提前2天备足。

第二，如果经销商有大库，终端库存除了次日销售预期量之外，还要多备2天的货，也就是说库存数量应该是昨日销量的3倍。这样依次类推。在时间上，周末库存在周五必须备足。

③风险控制：要控制库存风险，要求导购员对销售量有比较准确的预判，并掌握销售在旺季不同月份之间的变化和走势，据此及时、积极地做出调整，以防不同型号库存出现和市场销售趋势相左的情况。

2.改变经销商的库存管理理念

库存管理的最高境界就是零库存。零库存并不代表没有库存，它主要针对经销商的大库而言，而是在把握旺季和淡季之间平衡，做到库存的风险最低量。这就要协调好几个方面的问题：

（1）不同渠道不同终端的合理库存：

重点渠道、核心终端的库存，可以是多型号存放；次要渠道、非重点终端的库存，主要是广告型号、易销型号。

（2）大库库存和终端库存的合理配备：

由于产品存在终端存在安全隐患并且不利存放等问题，因此大库就起到中转站、后备站的作用，就显得更为重要了。大库库存量在旺季应调整为4天到一周（含周末）销量的1.5倍（参照上一周）。不足的话，应该积极向省代订货。

进销存管理不是一个简单的数据填写表，而是通过这个表格，让我们明确不同阶段、不同型号产品的销售走势以及库存的合理安全控制，各级销售人员要重视对待，遵循倒推的原则来制订库存计划，才能最低限度地降低风险，真正做到零库存，从而保证经销商的资金可以得到更好的运用和经营，保证省代库存合理的转移和消化。

二、植入制度和方法，为经销商和团队增值

在好记星的整个销售环节中，执行环节涉及到两个层面的人：经销商及其团队（重点指业务员、导购员）。我认为，经销商的增值主要是如何更好地运作一个销售公司，这其中涉及更多的是管理问题；而团队的增值，主要是自我价值的增值和对制度化管理的适应。

一、一个方法――合理授权前提下的PDCA管理

管理界有一个非常著名而有效的管理方法，即PDCA: P（plan），计划；D（do），做、执行；C（check），检查；A（action），行动。意思就是，在明确目标的前提下，先做出计划（P），并开始实施（D），在此过程中，要检查、检验计划、方案的可执行性，并做出修正（C），最后就是不折不扣的执行（A）。这无论是在经销商公司管理中的宏观管理还是自营终端的管理上都可以应用。

1.整体流程的PDCA管理

在讲整体流程的PDCA管理之前，要明确一个问题，那就是这个管理要是在合理授权前提下的管理，因为要想顺利完成某项工作，合理授权是必须的，即任命某个项目由谁负责、由谁管理，同时公布授权，包括权力和义务，这是保证整个流程高效运转的润滑剂。之后，就是由责任人制订明确的工作管理流程，即量化每个人要完成的任务——对其监控与鼓励——评估——检查和调整，然后按照流程严格地执行。在整个过程中要注重人员的培训，特别是参与人员对流程的理解与执行力。

2.自营终端管理的PDCA管理

自营终端的管理具体表现为以下几方面：

（1）告知自营终端的总体目标；

（2）让员工结合工作职责及总目标设定个人目标；

（3）结合同比增长，检察员工目标合理性；

（4）如员工目标不合理，及时沟通共同分析；

（5）设定最终目标；

（6）制定详细的实施计划，并给予监督。

二、三个制度――制度的植入与坚持

在我负责的区域，有三个制度是必须要坚持的：终端柜长负责制、业务业绩奖罚制、例会制度。这三个制度不难理解，关键是要坚持。坚持就会有意想不到的收获，坚持才能增值。

三、四个专家――业务的培训要到位

在经销商增值计划中，出来上面提到的管理增值、终端郑智化和导购增值之外，还有一个重要的元素：业务增值。

我们好多二级经销商下面的业务，更多是做送货员。是什么原因导致我们的业务变成这种尴尬的角色呢？我个人认为，原因是我们没有做好业务的培训工作。老板个人的能力代表不了整个公司的能力，只有整体能力提高，公司运转才会更有效率。我把业务定位为四合一专家，即：产品、问题、解决、突破四个方面的专家。产品专家是基础；问题专家是专业；解决专家是能力；突破专家是发展。

前三个专家容易理解，重点讲述的突破专家。突破，改变局面和格局的能力之举，需要深厚的营销功底和学习能力。首先，要想成为突破专家要有变革、创新的思维和意识，这是突破的前提；第二、要有发展观，即想老板之所想，急老板之所急，但在做事时，必须站在业务角度去解决和突破的原则；第三、要有大局观，做好在公司发展过程中不同阶段的规划和计划，以更快、更好的突破，去创建新的格局。